【财讯】宋志平：从“双料董事长”到“双料会长”‑新浪8号楼

从11月13日开始，在西三环国海广场的中国建材集团的办公楼，召开新旧交替的干部会后，宋志平的日程不太轻松。 离开中国建材的岗位，他说自己很忙，比以前更忙。

年是宋志平职业生涯的分水岭。 对63岁、逾期服役的宋志平来说，卸任中国建材集团的理事长、党委书记，不是职业生涯的结束，而是人生新的一页的开始。

其实，与他走过的40年相比，这一年并不特别起伏振奋人心。 但是，这一年他的足迹，也留下了40年的太阳和风雨的印记。

试试牛刀

年1月，宋志平第二次参加达沃斯论坛，他上次到达沃思还是在22年前。

与当时不同，现在达沃斯的各会场都有中国嘉宾，各议题都与中国有关。 在今年达沃斯论坛上，在国资委的领导下，11位中国中央企业领导人在论坛上发言，讲述中国企业的故事，提出了中国企业全球化的建议和思考。 在三天里，他参加了12次各种论坛，参加了现场录制的“对话”节目，会见了跨国公司的领导们，和三家公司签约了。

宋志平在节目中提出，全球化是方向，全球化的核心是自由贸易，全球化应该是“你中有我，我中有你”，必须把中资公司看作同事。 “中国资本公司收购经营困难的欧洲企业，多以高科技为由受到审判。 毕竟，要尊重公司意志，尊重市场规律。 ”。

他的想法是“合作应该是双向的。 现在论坛很多人每次提问我们回答时，我们的人也总是害怕提问影响关系，但不提问对方怎么能知道我们的真实想法”。

宋志平上次到达沃斯是在1997年1月，国家经济贸易委员会副主任陈清泰访问欧洲时，代表团共有5人，除了他以外都是经济贸易委员会干部。 他当时是北新建材集团有限企业理事长兼社长。

“论坛期间，我印象深刻的是听众的调查。 主题是未来几年世界迅速发展的热点是哪个国家，表的决断器上几乎100%表示的是中国。 作为听众之一，我为自己是中国人而感到骄傲。 ”。 几年后，宋志平就这样想起了当时的情景。 会议间隙，他们在滑雪场租了滑雪鞋，在初级公路上试试胳膊。

当时的北新建材，刚渡过难关，翻身了。 北京的新型建材制造商修复成功，公司也从污浊的状态逐渐步入正轨。 从负责销售到担任公司领导职务，宋志平试过牛刀，掌握了公司管理的法门。

通过完善工厂面貌、重建公司文化、学习日本公司管理经验、对产品质量、服务的严格要求，宋志平用北新建材“点燃了员工心中的火”。

在一次员工座谈会上，员工们说不能分家，工资也很长时间没涨了。 宋志平说:“房子的钥匙在谁手里？ 大家努力的话，公司比较有利益，一两栋宿舍是什么？ ”。

之后，他提出了“工资逐年上涨，房子逐年盖”的口号，以这句话为标语，用气球悬挂在工厂上空。 他作为厂长十年间建设了十多栋宿舍，工厂员工的工资也比周边公司高得多。

在这个阶段，他也开始系统地思考公司的文化和价值观、公司为什么在做、相信什么、与社会人民有什么关系、新的“六个价值观”。 即使在今天，这些1990年代副本中出现的理念和精神依然过时。 例如:

“我们有很多次‘以公司为中心’的思想，正确解决了投资者、公司、员工的好处。 提倡以公司资产价值增值和运营良好为主要贡献，以稳定提高员工收入和福利为长期目标，兼顾效率优先、公平分配机制实现员工共同富裕化。 ”。

“质量和信用是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺。 我们珍惜经过千辛万苦赢得的企业在网上的形象，我们把不断创造公司无形资产作为公开经营的秘诀。 ”。

“我们贯彻‘以人为中心’的公司管理思想，建立一流的员工队伍是公司建设的主要目标。 ”。

多年后，他把中央企业迅速发展的第一经验归功于公司进行了广泛的市场化改革。

十年的合同

年3月，宋志平作为世界水泥协会主席访问了美国。 他首先去华盛顿，以削减水泥领域的主题为中心与世界银行官员交流后，被邀请到波士顿，为哈佛商学院的同学发表了样本演讲，访问了麻省理工大学。

这次演讲可以说是约十年的承诺。 这件事说来话长。

众所周知，哈佛商学院建议在模范教育中培养工商管理硕士，许多企业也以自己的管理实践被选为其教育例子而感到骄傲。 2009年，为了南方水泥大规模重组整合的实践，哈佛商学院资深教授鲍尔对中国建材集团进行了采访，主要理解了中国建材水泥业务的大规模重组和中央企业的营销模式。

鲍勃是作为美方代表团成员参加过中国加入世贸组织谈判还是研究世界钢铁等原材料领域合并案例的专家，在听到中国建材成功重组南方水泥的消息后，这次合并模拟了世界基础原材料领域的合并 于是鲍勃专门去北京采访宋志平四个小时。 之后，带着团队进入南方水泥企业进行了2个多月的调查。

年，中国建材重组水泥公司的例子被编号印刷，成为哈佛商学院的授课教材。 学院又发了几次邀请，希望宋志平在哈佛大学现场讲课。 当时国资委领导对这件事评价很高，认为这是国际上开始承认中国公司管理成果的开始，具有重要意义。

很遗憾，宋志平的公务很忙，一直不能讲课，转眼就十年了。 今年终于实现了这个愿望。

在这次演讲中，客满，气氛热烈，老朋友鲍勃教授送了宋志平哈佛大学的棒球帽和纪念册，他来了，分享了越来越多的经营心得，讲述了越来越多精彩的公司故事，向更多的人讲述了中国公司的迅速发展过程

事实上，当时这场大收购的故事比上课能讲的丰富多了，生动多了。

大学毕业分配到北新建材工作23年后，宋志平于2002年3月被任命为上级中国新建材集团总经理。 他基本上可以说是“灭火”。

当时的中新集团子公司，只有北新建材有一定的规模和利润，其他很多子公司纷纷崩溃，留下了很多无法偿还的债务，集团的32亿元贷款都到期了。

就职大会上，宋志平还坐在主席台上的时候，办公室主任向法院提交了关于冻结集团资产的通知书。 上班后，他第一次知道什么叫“叠封”，集团办公楼被几个债权人在法院没收，按照优先顺序执行。 小组的车不敢放在院子里，稍一疏忽就会被法院拘留。

在严峻的债务整理内务之后，下一步怎么办是个大问题。

经过战术探讨，宋志平决定做水泥，然后开始大刀阔斧的区域布局，他首先瞄准浙江省。 当时浙江水泥领域群龙没有第一场恶性竞争，大部分水泥公司都是赤字。 他派了占浙江水泥市场一半的四家老总去杭州接待“三盘牛肉”。

“第一，价格公正，一切要求中介机构判断，不计算他们。 其次，给30%的股票，以前100%的股票不赚钱，以后只有30%的股票，却能分很多钱。 第三，留下管理层，经过训练成为新公司的职业经理。 ”。 宋志平的话打动了四家公司的房子，有人立即取消了第二天去马来西亚合资协商的机票。

2007年秋天，南方水泥有限企业在上海浦东注册。 南方水泥年税后利润达到56亿，仅三年就收回了100亿元的总投资。 之后，以同样的模式收购成立了北方水泥。 之后水泥领域的公司领导们谣言不能见宋志平，一见到宋志平听了20分钟他的话，就情不自禁地跟着他。

宋志平自己说，公司的房子不是孩子，不喂糖就跟着去。 “因为我的话打动了他们的心。 我知道北新建材成为销售员时，办公司一定有与人分利的思想，所以我在进行共同重组时，在确保中国建材利益的情况下，尽量站在对方的立场上思考，不欺负民营公司，和他们一起迅速发展。 ”。

打先锋

年6月，宋志平一行想去以色列，签约两个项目，参观以色列的大学、公司和科研机构，利用这个机会探索以色列公司的创新。

在从特拉维夫回北京的飞机上，他反复思考，说:“想起过去40年来公司的经验，其中风波也不少，但我总是着迷，做了一辈子的好事。 很多人问我，如果人生再选择一次，我会成为国企吗？ 我的答案是，以我的性格和价值观，我还是走同样的人生道路。 ”。

从北新建材到中国建材，再到国药集团，宋志平是改革和创新的先驱。

宋志平说:“我们宣传的产品销售本来就没有纳入国家计划，煤炭以外的很多原材料都是在市场上购买的。” 与许多具有自然垄断性质的国计民生基础产业国企相比，处于完全竞争行业的建材国企的先天条件并不优越，很少受到关注。

“没有人触底。 我依赖公司自己。 经营好，大家乐观，经营不好，可能已经不存在了。 ’也许正是因为这个领域天生对体制的保护少，他才更勇敢地改革，拥抱市场。

1994年11月，国务院选择全国100家国有公司作为建立现代公司制度的试验单位。 北京新型建材总厂是国家建材局系统内唯一的入选公司。 这次试行的首要目标是建立现代公司制度。 当时各部委计划实施13个文件支持考试，但社会保障体系还没有建立，改革引起的人员出口问题很难处理。 中央企业的员工不能分散到地方，然后在跳槽训练计划中处理了这个问题。

通过参与这次改革试验，北京新型建材制造商正式改建为北新建材(集团)有限企业，成立了董事会。 宋志平认为公司完全具备上市条件，应该“加紧工作”，即使当时还没有恢复上市批准，也将上市方案资料提交证监会排队。 宋志平想起这段经历时说。 “机会只留给有准备的人，机会来了。 如果没有准备好，十有八九会掉下来”。

1997年6月6日，北新建材在深交所上市，募集资金2.7亿元。 宋志平说当时他第一次看到这样的大额票据，他对财务人员说，十年后想拿到金额多一个的零票据。 不到十年，2006年中国建材在香港上市时，一次募集资金达到20亿港元以上。

北新建材的上市为公司的迅速发展提供了资金，给员工带来了经济利益。 5元以上的原始股价后来上升到23元，有些员工因为这个利润不少，所以也有人买了私家车。

中国建材必须开拓水泥市场，但当时的水泥事业体很小，上市后融合的资金为合并重组计划增添了翅膀。 宋志平拿出几乎一半的上市募集资金收购徐州海螺，获得了当时国内最先进的水泥生产线，同时处理了地区市场恶性竞争的问题。

2009年6月，他被任命为国药集团理事长，设立了一个人担任两个中央企业理事长的先例。 在国药期间，他参考了中国建材合并重组和资本市场的经验，实现了四合一重组、国家控制上市等目标。 中国建材和国药集团，年先后进入世界500强。

年11月，第十八届第三中全会通过的《中国共产党中央关于全面深化改革的几个重大问题的决定》强调必须在国家企业改革中大力迅速发展混合全制。 这时宋志平其实已经进行了十多年的混合所有制实践。

他是这样总结的。 “其他中央企业也和民营企业合作过，但像中国建材集团和国药集团那样规模大，有章法混合的所有制改革都是前所未有的。 中国建材集团先后合并了成千上万家民营企业，国药集团合并了500多家民营企业。 ”。 他提出了“中央企业市营”的概念，也被全国国有公司学习和研究。

从现代公司制度的考试，到董事会制度的考试，再到混合所有产品的考试，宋志平与他领导的公司一起，始终处于创新的最前线。 他通过对公司经营管理规则、市场规则的学习认知和实践，“在战争中学习战争，开辟了市场化改革的新途径”。

以前是“非凡的会长”，现在是“非凡的会长”。 宋志平卸任中央企业职务后，有中国上市企业协会会长、中国公司改革和快速发展研究会会长两个重要职务。

他现在关注的行业更广泛，“上市公司的质量问题，是现在最关心的事件”“资本市场牵引着全身的事情，所以资本市场有问题的话，就会动摇大山”。

宋志平认为，与当时相比，现在的公司管理不是第一矛盾，第一矛盾是经营，面对不明确的选择，如果一个选择错误，就会全面失败。 “今天破产的公司大家都很整齐，不是跑得乱七八糟的公司，而是做了错误的选择。”

他担任商学院训练课程的导师。。 宋志平认为公司的管理像四则运算，经营是高等数学，是四则运算研究常数，高等数学是研究变量。 他想带领公司的家们研究变量。 “其实没有最好的老师。 只有最好的学生。 ”。 (本财经刘丽)