【财讯】三一重工：国外并购爱恨交加

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这天，三一重工(微博)以3亿2400万欧元收购了德国工程机械巨头普茨迈斯特的消息，引起了各方的关注。

tcl (微博)给业界带来的思考还没有停止。 国内的民营企业经过一定的时间在财力上具备海外收购的道路，但真正成为世界规模具有一定影响力的国际公司还有路要走。 海外经济环境、法律壁垒、文化融合等成为制约收购成败的因素，但单纯作为国际化目标的国际化最终只能得到自己的结果，无法弥补失败。 注意者希望中国企业在海外并购道路上出现更多的开拓者，他们不希望成为烈士。

三一重工(微博)以3亿2400万欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特的消息一公布，就引起了国内公司界的关注。 这是吉利收购沃尔沃后中国民营企业再次进军海外的大手笔。 德国作为世界工业的重要地位，中国企业深入其中起着救世主的作用，其背后的意义远远超过了国内企业的任何离家出走。

国内公司的海外之路历来不为人知，但一次制造备受关注。 这背后是国际经济环境赋予的时代机遇，也是民营企业经过30年的成长登上世界舞台的真正剪影。 面对多种多样复杂的经济形势和不可预测的国际竞争环境，国内民营企业对海外并购有着冷静的认识，是专注于积累和沉淀或成功收购的关键。

三一闪电收购

自1994年三一重工进入混凝土机械制造行业以来，德国普茨大师成为其学习和超越的对象。 经过漫长的商海清洗，三一重工已经坐在国内工程机械制造行业的顶尖椅子上。 反观来看，普茨大师每天一步一步地野营，正好在这个时候，为双方的亲密接触提供了有利的时机。 从最初接触到达成协议不到半个月。 时隔18年，三一重工终于实现了愿望。

近年来，三一重工的经营重点放在国内，国际化的道路也进行了10年，但海外销售额仅为总额的5%。 未来的海外市场是三一重工的主要攻击方向，面对企业的战术调整，三一重工需要在海外市场做出更大的动作，收购确实是进入海外的最好方法。

普利茅斯至今已创立54年，通过自己的技术特征和网络渠道长期处于领域前沿，但公司的收入规模无法与三一等国内大型公司相比。 特别是近年来，受欧洲经济形势低迷、德国制造价格高的影响，普茨大师的毛利率只有10%左右，三一重工的产品毛利率约为40%，巨大的毛利差使普茨大师在世界重要项目的惨烈竞争中带着雄风 那个创始人卡尔·施莱特先生已经快八十岁了。 我12年没有进入企业。 致力于慈善和道德的研究，自己的孩子不想继承他的事业，所以打算销售。

三一重工收购后，将采用普茨主场在世界主要市场的704个销售基地，节约三一重工的国际化5~10年，瞬间拥有世界上最发达的系统。 三一重工总裁在接受文波(微博)媒体采访时，对这次收购的评价更高，“即使是200亿元，这样的资源也是不可替代的。 这次收购不能用钱来衡量。 普茨主场的技术、企业品牌、互联网系统，都不能用钱来衡量。 这次收购会给我们带来钱和时间回不来的东西。 我们的销售是世界上最大的，但还不是世界企业品牌。 这次收购获得了世界企业品牌。 这是战术收购，是改变世界竞争格局的收购。 收购后，普茨主场不仅将三一的技术提高到国际领先水平，在国际市场上很少有强有力的同行竞争对手，大幅节约了公司参与竞争的价格，实现了互补的多胜。

众所周知，只有“德国制造”的产品标签就足够了。 现在双方正在签订协议，但可以等待有关部门审查后正式完成交接。

蛇是蛇，像大象

行业习性把国内企业海外并购的商业行为称为蛇吞像。 意外地忽略了一些，蛇不知道自己会消化不良吗？ 但是，你好像愿意被蛇吞下去？

收购吉利沃尔沃就贴上了这样的标签，李书福多次在公共场合说明蛇是蛇，表现出了类似的道理。 无论蛇和大象哪个轻，中国企业都从海外出来，扩大了国际影响，海外并购确实比自制公司方便，收购后双脚行走的经营思路也是最有效的融合方法。

吉利集团收购沃尔沃后，吉利从外部推测将进行怎样的重组，李书福战术是吉利，沃尔沃是沃尔沃。 帮助吉利沃尔沃提供资金支持和详细的战术计划，避免双方干涉。 李书福说:“沃尔沃是猛虎，我做的是放虎归山。 “”收购完成后，经过最近三年的运行和市场探询，沃尔沃的业绩大幅提高。 关于这次收购成功与否的定论还很早，但至少现在“双脚行走”的战术值得参考。

三一重工收购普茨大师后，和吉利集团的方法一样。 梁安定根表示，合并完成后普茨主场将保持独立运营，三一重工将提供一定的资金支持，继续保持在高端市场的地位。 三一重工将继续把重点放在国内，普茨主场的总部司徒加特也将成为三一中国以外的新全球总部。 三一重工利用普茨主场的市场渠道和技术开辟新的国际化道路，也是为三一重工德的国际路线提供有力支持、提高影响力的重要战略。

在海外收购的初期阶段，蛇象分离的经营方法是收购方惯用的做法。 业界人士解体双方熟悉的适应期，几乎不容易获利，前提是最大的比较有效的融合才能实现价值最大化，当然能成功应对所有可能发生的问题。

中国的公司以欧洲为目标

现在欧元区的经济和金融压力急剧增加，经济状况恶化。 欧洲银行纷纷应对欧洲债务危机，大幅缩小公司的日常信用支持，公司经营受到不同程度的影响，有些公司因资金不足而难以维持经营，因此纷纷对外寻求各种合作。

欧洲债务危机始终成为悬案的背景，有很多欧洲企业成长的无力和股东强烈的销售欲望。 这是因为国内强企业广告主导，具备成熟企业品牌和技术的欧洲企业海外并购交易频繁进行。 最新数据显示，中国在欧洲的直接投资达到67亿美元，比上年增加了一倍。

激烈的国内竞争迫使中国企业在世界上寻找新的市场，大部分企业已经瞄准了一系列领域(工程、高新技术、能源、金融、公共事业等)。 到目前为止，中国投资有限责任企业购买了英国泰晤士水务企业股票。 中国三峡集团去年12月打败了同行竞争对手，购买了葡萄牙电力企业21.35%的股权，金额为27亿欧元。 葡萄牙为了提高国家财政而出售资产。 山东重工支付了3.74亿欧元，购买了忙于债务的意大利豪华游艇制造商法拉第集团75%的股权。

国内民营公司现在具备一定的经济实力，在市场经济体系中占有90%的份额，将来也是中国经济输出中的主力军。 因为有专家建议说在欧洲危机中发酵的时机应该大胆地进行，当然也有观点认为现在的欧洲经济持续低迷，不明确性依然存在。 但不否认学习发达国家公司的国际营销经验、管理经验、先进技术、创新能力比收购品牌、物理互联网、设备等硬件更重要。

商务部国际贸易经济合作研究院的梅新育研究员说:“别说经营海外公司，有些公司出口的经验也非常少，在这种情况下能管理吗？ 你有这样的实力吗？ 如果公司拉着非常高的债务展开收购，收购后可能会拉你而不是上楼梯。 “”他警告公司不要重复韩国大宇的车辙。 “我们不希望中国公司在海外收购的路上出现更多的开拓者，他们成为烈士”。

tcl前车之鉴

说到海外并购，你可能会先考虑tcl。 这几乎是“完美”、传奇色彩的海外并购之路成为了国内企业学习中必要的失败的样本。

tcl被称为勇敢的骑士。 1999年以来，连战连败、连败连战、国际化的步伐从未停止过。 1999年，tcl把越南作为国际化的第一个沙滩阵地，李东生(微博)领导了彩色电视业务的血战18个月，损失了18亿美元。 出师不利，给tcl的国际化进程蒙上了一点阴影。 接着tcl着眼欧美，连续三次开始大规模收购战: 2002年，首先收购了具有113年历史的德国施奈德家电制造商，结果欧美战场首战失利，施奈德一直处于亏损状态。 2004年李东生犹豫收买了有名的汤姆森，结果损失了。 九个月后，李东生又把阿卡迪亚手机放在包里，与阿卡迪亚集团成立了t a合资企业，结果更不自然，合资企业曾经处于混乱和失控状态。 之后，tcl不得不咬紧牙关，全面收购阿卡迪亚的手机事业，毕竟是赤字。 这一系列令人目眩的收购行动引起了惊人的关注，创造了世界公司史上罕见的自杀式恐怖主义奇观。

时隔6年，李东生在接受媒体采访时，对至今为止的海外路线有了更冷静的认识。 “tcl的国际化战术无疑符合经济全球化的方向。 收购后，没有实现以前的目标是因为tcl自己的管理团队在单一的中国业务迅速扩大到全球业务中，缺乏控制这种快速变化的能力。 对tcl来说，国际化既是挑战也是机遇。 因为国际化后，只要企业有国际业务平台，团队就可以“在战争中学习战争”。

很多专家把tcl的锄羽归结为没有文化融合。 与国际大企业和高管相比，对手有丰富的国际经验，有在不同国家的经验，对海外并购之路很重要。 对缺乏经验的民营企业来说，出国是学习和提高的机会，当然也是考验。

tcl给业界带来的思考还没有停止。 国内的民营企业，经过一定的时间在财力上有海外并购的实力，但成为真正在世界范围内有一定影响力的国际公司还有很长的路要走。 由于海外经济环境、法律壁垒、文化融合等成为制约并购成败的因素，以单纯国际化为目标的国际化终究是吃自己的结果，不能弥补失败。

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