【财讯】海尔张瑞敏：人单合一的红与黑 进展缓慢艰难收效甚微

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原标题:海尔张瑞敏“人合一”的红与黑

目前，满足海尔流水化规模生产模式和人单一体型强调的顾客个性化生产存在很大差异

从人的单一一个概念的提出到现在，已经过了11年，虽然有收获，但进展缓慢而困难，效果非常小，与张瑞敏的期待相去甚远。

曾飞扬

在网络浪潮的冲击下，以前家电公司的境遇传达得很痛苦:负责人比任何人都清楚，如果不与网络融合，最后只会是“大楼倒塌了”。 但是如果结合不好，可能会“大楼倒塌”。 只是时间的问题。

如何拥抱网络，把网络作为平台和工具，加强公司运营，尝试掌舵人的智慧，使他们普遍焦虑。 网络出身的公司，如乐视、小米，制造风生水，对以前传来的家电公司产生了强烈的冲击，迅速改变了以前传来的结构。 即使是一度拒绝网络的董明珠，也必须面对趋势，寻找网络之门——董明珠们很明显，公司的网络化程度在某种意义上决定了公司的未来。

作为中国现代公司管理“教父级”的人物之一，海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏是最早意识到互联网作用的公司家，于2005年9月提出了“人合一”的概念，在公司运营中全面导入网络，进行彻底

人合一的“红色”

“人合一”概念的提出证明了张瑞敏公司的网络化实现了系统的思考，即公司的平台化、客户的个性化、员工的创造化。

实现公司平台化，以前传递公司科学层制，建设共创共赢的生态圈，使公司成为互联网，成为网络中的一个节点，使客户成为生态圈的领导者，海尔只有三类人。 平台主，小微主，创造者。

客户的个性化是指渴望以前传来的经济模式下的生产销售分离制，将工厂“三化”，即无缝化、透明化、可视化。 这样，利用网络，生产的所有环节和客户之间没有任何距离，客户一目了然地知道公司在工作。 这包括用手机看从开发到制造的全过程。

员工的创造化是渴望原来的雇佣制度，将员工变成创造者，实现员工的“自我创业、自我组织、自我驱动”，实现生产销售的整合。

提出人合一的概念后，在不同的场合，张瑞敏运用巨大的精力，以此为乐阐述他的理论，是海尔向网络实施全面变革的必由之路，也是唯一的方法，“从公司中心向顾客中心 这里，单纯不是狭义的订单，而是顾客体验和价值，一体是指创造员工价值的顾客价值一致，一体是指将创造者创造的价值和顾客联系起来。

这种理想的模式使每个员工面对市场和顾客，在为顾客创造价值中实现价值共享，推进企业范围的业务模式和管理模式的改革。

保证转变顺利进行，张瑞敏下定决心，拿着大刀阔斧，率先给中层管理者做手术，把一万多名中层管理者“除掉”，给他们做了两条路:创业还是离开。 希望通过这样的壮士断臂式改革，使变革立即有效。

这样的做法，确实有点效果。 到目前为止，海尔创业平台上的平台主、小微主和创客一共达到7万多人，新的商业模式已经有雏形。 其中一位叫杨磊的员工是做了三年多热泵项目的小微主，他年成立了热泵小微，海尔的资源和影响很大，现在的销售额已经突破了2亿元，那个项目团队中的一切 因为业绩与它的利益直接相关。

这种人的单一理念，实现了顾客个性化的诉求和公司研生产销售的零距离对话，促进了公司的创新，满足了顾客个性化的诉求，提高了公司的响应速度和创新能力，使公司的运营以满足顾客的诉求为中心转变，这真是

人合一的“黑”

如果海尔的各员工理解张瑞敏的理念，执行日常业务，海尔就会成为创业、创新的海洋，从以前开始制造公司就会适应网络，拥抱网络模板，站在风口上。

但是，海尔毕竟是从以前就传到公司的，所以船很难大幅度反转，要让这种新想法在全体员工的血液中快乐地流动并不容易。 从人的单一一个概念的提出到现在，已经过了11年，虽然有收获，但进展缓慢而困难，效果非常小，与张瑞敏的期待相去甚远。 海尔自己的统计显示，个性化定制生产现在只占海尔总销量的不到10%。 换句话说，基于网络的大规模定制生产经过10年以上的努力没有形成气候。

到底是什么原因导致张瑞敏人合一理念在海尔开花结果的障碍？

海尔是一家大公司，体量大，惯性大，实现了向网络的全面变革，冻结三尺，不是一天的冷。 这也是张瑞敏给一万多名中层管理者做手术的重要原因。 让全体员工统一思想认识可能很容易。 但是，为了使所有员工付诸行动并产生效果，需要相当长的过程，可能需要一两代海尔人的不懈努力。 时间越长，成功的可能性就越高，不成功的可能性也就越高。

根据人一体化的理念，满足顾客个性化的诉求是公司的内在推动力，这需要强大的研发能力。 我们不否认现在海尔的研发能力。 但是坦率地说，现在海尔这个研发能力要赶上人的单一步伐，依然有相当大的困难。 从现在来看，要满足顾客在网上提出的诉讼，海尔有亮点，但这是不够的。 当这种商业模式成为常态，海尔每天面对顾客千差万别的个性化诉求时，海尔在创新上可能会陷入困境。 也就是说，创新的研发速度，即市场的反应速度跟不上市场的步伐，产生了供求矛盾。

现在海尔在白电市场占世界第一位，其实这个第一位是依靠国内市场和收购的通用电气的影响。 中国企业中最早进行全球化布局的海尔，自主企业品牌在很多主要市场上还没有成为当地的主流。 随着产品的标准化，海尔依然是大规模生产，将价格控制在一定的范围内。 这是海尔的竞争力之一。 但是，在从网上得到的订单像牛毛一样多，个性差异大的情况下，海尔的流水生产线不合时宜，那时生产是否会陷入无序的状态还不清楚。 毕竟，海尔这样的流水化规模的生产模式在满足与人一体化强调的顾客个性化生产方面有很大差异。

这些是海尔不可避免的现实问题，是海尔实现人的单一网络模式必须面对的坎。

资料来源:法治周末

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