【财讯】销售副总改革遭女办公室主任挤兑 董事长妥协

销售副总裁被董事长高调引进，热血改革，但被强势的女办公室主任激烈兑换，董事长妥协，业绩作祟，还是有别的隐情？

■例子提供:寻找同行网站

年3月底，我去了一家集团企业，担任下属两个工厂的销售部和采购部的总经理。

当我听说我要去这家企业时，朋友们都反抗了。 这家企业产量很高，但市场同行评价普遍不好，产品质量差，拖欠供应商货款，企业通过融资运营扩张，因为资金链非常紧张。

董事长这次招募了4名企业、1名财务负责人、2名生产负责人，1名是我，目的是下一步就可以上市。 从个人职业规划来看，我认为这是变革的机会。 另外，和会长进行多次交流也很开心，所以接受了这个邀请。

我打算进企业第一个月，多注意，多听，多了解情况后再开展工作，但现实还把我抽得很厉害。

新任者上任新政受阻

我认为这是我见过的最弱的销售团队。

销售员福利差，只拿固定工资，没有加薪，没有审查，出差住几十元的酒店，没有饮食补助金，没有交通补助金。 员工大多是会长的亲戚或老乡，彼此关系多而杂。 从业务层面来看，无论地区、顾客，重要地区的很多业务员都抢夺同一客户，空白地区不希望开发。 企业也不授权，包括定价和其他，很多合理的销售名单被办公室主任强制取消，顾客评价不好，销售员积极性不高。

比较销售部的情况，几个月后，我提出了一些措施:实行提成制、提成分老业务员和新业务员两个等级，不同产品的提成额参照同行标准。 销售定价权由我决定，划分给销售员授权的地区，提高制定销售指标的出差津贴，增加提供出差饮食津贴和交通津贴的公司内部沟通，分享开发顾客经验和心得的营业部每周提交工作报告，新经营者每天提交工作报告

我向董事长和办公室主任提出这项改革提案后陷入了企业内部斗争。

新政面临的第一个障碍是办公室主任。

办公室主任是50多岁的女性，随着董事长10年，小组没有任何股票，但深受信任。 名义上是办公室主任，但在财务部工作。 财务部的大事点头，处理不了。 甚至几百元的货款退款，销售发票打不开的所有直接报告书，她每天都忙着跑去，承担贷款，承担折扣。 办公室行政她负责，重要的事情都管理好，送车接顾客她也点点头，做不到。 物流部，她负责。 采购部，她负责。 也管理生产她。 销售部不仅是她负责的，她是企业“最好的销售员”，销售量最多，售价最高，各销售的定价都向她点头，经常推翻销售员的销售订单。

虽然很难想象每月销售额在1亿日元以上的公司，但这种状况和结构。

企业结构还存在问题:需要融资，财务部在企业中地位最高，所以所有部门和运营都以财务部为中心，销售部只是配角，物流、采购等部门公然称为销售部，不需要合作。

其间，我和财务负责人主动找到了办公室主任，要求把部分权力分配给我们，有点不愉快。 两个月后，财务负责人因为受不了这样的环境，就这样离开了。 他一去，我一个人就很被动。

我的目的很简单。 尽快整理内部流程，开展外部业务。 但是，在政治斗争方面，不是办公室主任的对手。 许多改进措施很容易被她废除了。

价钱定下来了，订单也发生后，她找点理由翻船，重复了好几次，业务员没有自信，我也没有自信。 营业部的内部关系本身又多又杂。 一点措施是因为在提拔新人。 老同志很不满。 他们协助办公室主任废除改革。

尽管如此，销售商依然在慢慢进步，逐步整理，有些权力被办公室主任收回也没办法，但必须要求销售员适当的授权。

董事长妥协。

后来发生的事件，使我清楚地认识到了现实。

采购员(办公室主任的亲戚)谈了原料购买，1400吨，15200元/吨，因为必须购买总经理的签名才能支付。 根据分解，这个产品经过两个月的高涨，很快可能会有一个月的暴跌。 但是买方说，董事长已经同意了。 我直接去找董事长，去的路上接到办公室主任的电话，要求我同意购买这个订单，但我无视了她。

听了我的分解报告，董事长的表现令人吃惊。

他打电话叫了办公室主任和采购员，赶紧搓着双手，像个犯了错误的孩子一样，跟我说了我的分解。 最后的生意没有进行。 两周后，价格暴跌了1500元/吨。 光是这样，就给企业减少了200万元以上的损失。

本以为立了功，后来才意识到问题的严重性。 办公室主任从此不配合任何事件，不支持，她在企业各部门的亲戚说我的坏话，其他几个部门的经理和朋友也私下劝我，不要惹她生气。

接下来的几件事让我看到了办公室主任的厉害，让我也决定离开这家企业。

她经常因为一点小事让我出差。 出差时，她召集营业部，骂这个，骂那个，当然包括我在内，说我的能力，责任感不行。 销售部决定的价格和支付方法等惯例操作被她故意否决，权力和福利被取消，很多员工认为是我的原因。

这种情况发生后，董事长再也不支持了，只能偶尔说“忍耐，忍耐”。 另一个股东只能和我一起去喝酒。

这时我发现，他们的关系一定有我想象不到的东西。

在和社长的交往中，整体上很融洽。 社长将近50岁，一个工地的工人一步步走到现在，其能力和魄力确实令人钦佩。 他的优点:思维缜密，眼光独特，决断力强，融资能力强，善于解决政府关系，非常隐蔽，能排除多个烦恼的干扰做出正确的选择，善于控制小人。 但我认为他的一些缺点也很明显。 许多事件都希望自己参加，比如销售。 大事从来不表明，但因为很多小事，我喜欢越级批评的直接操作者，而且那个操作者不直接在现场。 我不喜欢制度化。 因为制度化会保护一点他讨厌的人和事。

于是，10月末，我跟会长说了我的想法，说想休息。 在一个小时的谈话中，他挽留了三次。 同时，我劝你“多忍耐，多忍耐”，但我下定决心了。

这是我真正失败的销售副总裁的经验，我想听听大家的分解。 我在这个过程中没有解决那些地方，吸取了职业生涯的重要经验教训。

注释1 :

职业经理人必须大局观

■文/罗嘉龙，寻找同行网络评论家

这个例子让我感觉到，虽然不是同行，但我认为有些问题应该在不同领域之间通用。

例子当事人的职业素养还不够火候，大局观略弱，犯了公司管理中的一些禁忌。

一、没有整理真正的实权。

这家企业在上层组织结构、人员分工等方面存在严重的问题，在得不到充分授权之前，很难在部门内进行大的改革或自下而上的改革。

我认为这家企业需要的是自上而下全面的改革计划，不是局部变革。

例如，在通常的组织结构中，对企业整体的运营负责的应该是ceo和社长，如本文所述，会长应该担任这个角色。 那样的话，我理解办公室主任应该是参谋。 会长为什么要给她那么大的权限来管理那么具体的业务？

实际上，如果办公室主任实际上担任社长的角色，那个样品当事人的错误就会变大。 比如越级报告、不尊重领导等，工作确实做得不好。

企业人际关系是中国特色的问题，西方在教科书中的地位不是最重要的，但可能是国内职业经理面临的最重要的问题。 我认为当事人应该花越来越多的时间知道这个问题的情况。 不清楚之前，不能轻率地进行大变革。

比如，会长到底是什么样的人，有致命的缺陷，很难改变吗？ 比如，如果你对自己的亲信兄弟也不信任，你希望他和你有什么？ 社长对办公室主任的态度是“最亲密的战友”吗？ 还是被人束缚，不敢生气？ 办公室主任在企业里呼风唤雨，理事长可以避开三分。 正因为资格老，你才是“王牌销售员”吗？ 还是有什么背景？ 掌握什么核心资源？ 企业对她的销售业绩有多依赖？ 还是有会长的弱点？ 她在那么努力地做什么？ 权力，好处还是天生的事业狂？ 只有弄清楚才能对症下药。 例如，如果办公室主任只重视利润，那对她利润高，能改变不干涉特定业务的虚职吗，成为销售员和采购员，偏离管理吗？

二、改革时机不适时。

我认为改革应该遵循企业的利益目标。 本文只提到企业资金链的紧张，没有提到企业现在的利益状况和近几年的快速发展状况。 如果企业现在利润良好，或者近几年保持良好的快速发展势头，也可以理解会长拒绝进行大改革，万一利润变差呢？ 尽管当事人解体的头脑是道，但不确定你的评价是否百分之百正确，或者企业是否还有什么不知道的重大内情。

与这种情况相比，我认为最好的改革时机可能是企业面临危机的时候，但有必要等到那时。 如果你的评价是正确的，这家企业迟早会面临危机。相反，如果企业持续快速发展，你应该反省自己原来的评价是否错误吗？

在企业危机的时候，贫穷改变了主意，董事长终于能下船，对改革持毫不犹豫的态度。 企业发生危机，利润下降，员工利益受损，受益者能挣的油水减少，企业上下形成了要求变革的舆论，在推进变革措施方面面临的阻力比较小。

我认为面对积累困难的管理课题，有魄力的会长和社长可以人为地引进危机，推进变革。 疼痛并不短，在企业还能控制的情况下，处理重要问题是个好选择。 否则，企业只有更大规模地急速发展，才会发生危机，有可能瞬间崩溃的例子并不少见。

三、订单问题解决武断。

我佩服当事人正直的职业伦理。 你为企业节约了数百万，理事长认为这是你的责任，但你动了别人的奶酪，别人自然恨你，从此彻底成了敌人。

而且，我也很担心当事人的方法。 万一原料价格持续上涨呢？ 那时，你很容易被拉小辫子，作为攻击你的工具。 我不知道当事人的分解有多充分，但根据我做期货的经验，死了的人大多数在死前都有自信。

除了回扣因素，我认为当事人不应该太在意一次购买的得失，而应该把观察力放在决定的过程中。 例如，制定更详细的采购计划，可能的话利用期货工具的对冲等。 设立会长、办公室主任、你的投票决定等至少一个大宗购买决定委员会，可以提高决定的科学性，减少自己的压力。

对于这些多而杂的事情，我认为好的选择只有两个。 一种是像当事人现在做的那样，辞职离开。 另一个是既然销售经理没有被充分授权，那么有名无实，干脆不做那个职位，去一线自己擅长、被充分授权的岗位，带着团队出业绩。 然后，与董事长保持良好的个人关系，关注企业的迅速发展，静观其变化。 但是，即使企业面临危机，到此为止的等待时间不明，即使几个月、半年、3年、5年以上，甚至你的评价错误，企业也可能不会引起危机。 这需要心理准备。 当然，当事人退休了。 你没必要想这么多。 我只是从范式分解的角度分解的。

注释2 :

没有业绩就没有发言权

■文/缓释，寻找同行网络发起人

看到这个例子，我想起了在国有公司和女办公室主任战斗了四年的经验。 简直像。

当初不到30岁的我是商务部长，她也是40多岁的强势人物，是社长的女同学，很受信赖，同样也是想涉足企业大小事件的角色。 因为我对这样的事件相当有发言权。

从例子的记述来看，董事长的态度是关键，正因为董事长没有大致的信任，所以有时会赋予办公室主任那样的大权力，模糊地推测他们的关系。 但是，我希望你能看到“她还是企业‘最好的销售员’，销售量最大，销售价格高……”这一重要的一点。 这个销售量是多少？ 根据介绍，我认为这家公司的年销售量在1亿人以上，她的个人销售业绩在3，400万人以上。 而且她管理着销售票的否决权，所以她影响的企业业绩应该至少有60%。 如果你是会长，你应该知道对掌握企业这样巨大销售业绩的人应该采取什么态度。 因为这是所有问题的核心！

当然，从另一个角度来说，女办公室主任也不轻松。

那个当事人对“女办公室主任”做了错误的定位。 从她的工作复印件来看，她做的是“常务副社长”的事件，甚至是首席执行官的工作，对40~50岁的女性来说，做这么强的工作，我发自内心地佩服是很辛苦的。 当事人的错误是把她当成“同事”，不是“上司”。 一开始就把她当成上司，考虑到她的利益、尊严和感情，结局可能大不相同。

这个“办公室主任”给企业带来的烦恼，根子还在会长那里。 关于董事长十年，接受这么重的工作(也是责任)，董事长一点股票也不给是没有道理的。 所以，她通过拼命工作和抓住权力来维持自己的尊严和利益。

女办公室主任掌握着企业的大部分销售额。 因为它有这么大的话语权。 正因为她的发言权太大，会长才能考虑四个对外援助来做pk。 那个当事人上任后，不怎么支持业绩就和pk在一起了，会长继续说“再忍耐一下”。

民营公司没那么多，杂乱无章，都是业绩说话。

特别是外来的和尚，不认为自己是销售部长，只要制定管理、下级提高业绩的制度就可以了。 你说得对。 其他人需要听你的指挥。 这都需要用你的个人业绩来说明。

所以想解决这个问题很简单，创造自己的业绩！